国有企业非上市公司中长期激励四种模式
国有非上市公司的激励方式从实施主体上进行分类，可以分为国有科技型企业和国有控股混合所有制企业，国有科技型企业激励对象侧重于企业核心科研人员、重要技术人员和经营管理骨干等，国有控股混合所有制企业激励对象包括关键岗位或有较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干；从支付方式上分类，分为现金型和股权型，其中现金型激励以超额利润奖励、虚拟股权、岗位分红激励、项目分红激励为主，岗位分红激励和项目分红激励等属于工资总额单列项，超额利润奖励和虚拟股权属于工资总额管理。股权型激励主要包括股权奖励、股权期权、股权认购、股权跟投等。
项目分红
1.确定激励目标环节:
① 项目收益分红是中长期激励的一种，与其他激励方式相比，其作用短期即可显现。该方式以项目为实施主体，用于激励项目关键人员，科研项目收益分红是“以科技成果转化收益为标的，采取的项目收益分红方式”。
② 在激励对象方面具有较强针对性。项目的增量收益会使国有资产流失风险较小。由于科技成果是企业内部共享的科研产出，净收入计算方式的争议较大，因此分配比例不易确定，实施难度较大。此外，部分项目收益兑现需要的周期可能较长，不确定性明显，激励方案设计基础较为薄弱的企业不适合。
2.明确激励条件环节:
以下企业类型可以实施项目收益分红激励：
① 中国境内注册，具有法人资格的公司，中央企业及所属控股（含实际控股）未上市科技企业；
② 国家认定的高新技术企业；
③ 转制院所企业；
④ 中央企业所属高等院校和可研院所投资的科技企业；
⑤ 国家和省级认定的科技服务机构。
原则上企业需要成立满3年；国家和省级认定的科技服务机构，近3年科技服务性收入不低于当年企业营业收入的60%。科技成果转让、许可给他人实施的，从该项目科技成果转让净收入或者许可净收入中提取不低于50%的比例，项目自行实施或者与他人合作实施的，应当在实施转化成果投产后连续3~5年，每年从实施该项科技成果的营业利润中不低于5%的比例。因此，要在职务科技成果完成、转化后，与完成人员达成约定，合理确定激励额度，计入本企业工资总额，实行单列管理，集团公司层面由国务院国资委审批，集团公司下属单位由集团审批。
3.设计激励方案环节:
在设计方案环节，需要注意以下事项：
① 科研项目主要完成人、核心技术人员、骨干技术人员、科研成果转化过程中的主要经营管理人员及推广转化人员构成了科研项目收益激励对象；
② 国家、公司总部和下属企事业单位科研项目是激励的来源，具体表现为专利技术、技术秘密和新产品；
③ 科技成果转化应符合公司关于科技成果转化的相关规定，符合集团战略方向，重点优先发展的技术领域优先支持；
④ 已获得相关奖励和激励的激励对象和科技成果，不再给予重复奖励。
企业制定科研项目收益分红方案需要结合激励额度、激励人数、薪酬水平、市场对标等因素，根据激励对象在职务成果完成和转化过程中的贡献程度以及绩效考核结果确定项目收益的提取比例。目前，各家央企规定的分配比例有所不同，一般在于50%~80%范围内。科研项目收益分红激励是基于科研成果转化的净收益产生的，而测算过程中受技术服务和技术咨询净收益影响较大，一些央企甚至聘请专门的审计机构对科研项目的净收益进行评定。很多企业是按照实际经验测算方法确定净收益的，有的企业利用营业利润概念测算，有的企业按照科技成果转化实际到账财务收入的一定比例分段计算。
4.实施激励方案环节：
集团公司科技管理部门联合人事、财务、法务及审计等部门共同操作和制定相关管理制度
① 科技管理部门负责科研项目分红激励工作，具体内容为收集和审查申报材料、组织专家评审、公示及异议处理等；
② 人事部门依据激励额度负责核增所属单位工资总额；
③ 财务部门负责规范项目支出的核算、审核科技成果转化收益；
④ 法律法规部门负责审核相关制度是否符合国家和地方法规、公司其他制度要求等；
⑤ 审计部门负责审核奖金发放和相关监督检查等。
各企事业单位负责组织本单位的奖励申报、材料准备、审核和提交工作等。在确定分红奖金数额后，集团公司需要向国务院国资委汇报，获得批准后进行奖金分配。分红奖金是从集团工资总额中分出一部分，在单位工资总额以外进行奖励，不受当年本单位工资总额限制、不纳入本单位工资总额基数，也不作为员工的教育经费、工会经费、社会保险费、补充养老及补充医疗保险费、住房公积金等的计提依据。
岗位分红
1.确定激励目标环节：
岗位分红作为中长期激励的一种，以企业经营收益为标的。分红与效益挂钩，操作简单，适用范围广，且无论有无用于转化的科技成果均可采用。激励使用增量收益，国有资产流失风险较小。但是在具体实施过程中，最终受到激励的对象通常是上层一部分员工，不适合普惠制激励需求的企业，且激励的额度受到限制，激励效果有限。
2.明确激励条件环节：
实施岗位分红的单位需满足以下条件：
① 中国境内具有公司法人资格的国有及国有控股未上市科技公司；
② 近3年研发费用占当年公司营业收入均在3%以上；
③ 上一年的公司研发人员占职工总数的10%以上；
④ 近3年税后利润累计形成的净资产增值额应当占公司近3年年初净资产总额的10%以上，且实施激励当年年初未分配利润为正数；
⑤ 公司成立满3年；
⑥ 激励对象个人岗位分红激励所得不得高于其薪酬总额的2/3;
⑦ 激励对象业绩考核未达标的，取消其岗位分红激励资格。
3.设计激励方案环节:
这设计方案环节，需注意以下事项：
① 在岗位分红激励总体方案设计过程中，依据业务分类及岗位设置，选取技术研发岗、技术推广与服务岗和关键经营管理岗位作为激励岗位。
② 激励对象大多数选择一线科研人员、重大科技成果主要完成人、重大研发项目核心骨干人员、对核心技术活主导产品等做出重大创新或改进的主要技术人员、在技术服务和试验检测等方面做出突出贡献的技术人员等。
③ 净利润及净利润增加额作为岗位分红激励总额的计提基数，实现公司价值创造与激励对象的利益共享。公式为：激励总额=净利润*X+净利润增加值*Y，其中：X为从年度净利润中的计提比例；Y为从年度净利润增加值中的计提比例，X与Y 的设置也需要企业综合考虑。
具体的方案设计需按照两步实施：一是企业业绩考核达标前，企业根据激励对象所在团队的年度绩效考核结果确定团队的绩效考核系数，团队绩效考核系数=绩效考核得分/100，再确定团队分配额度；二是岗位职责能直接反应某岗位在企业价值中的贡献程度，决定其等级系数，岗位职责越大系数越高。因此，企业需要综合考虑岗位职责、职位等级和绩效考核；结果，确定岗位分红分配系数，结合团队绩效考核系数来后确定个人分配额度。
4.实施激励方案环节:
首先要打破企业内部现有的激励分配制度，重新设计激励分配的层次与格局，合理选取分红岗位与分红对象。此部分是最为关键的环节。
操作流程与企业绩效管理体系设计流程类似，通常情况下选取年度目标责任制作为岗位分红的实施手段，通过目标管理实现对科技人员和技术人员的有效激励。因此，岗位目标责任制的实施是岗位分红激励措施的具体表现形式，企业应健全岗位职责，根据岗位职责、团队年度任务目标及部门重点工作，逐层分解为分红激励对象的岗位目标责任，遵循目标管理的管理方法保障企业整体目标任务的完成。
超额利润分享
1.确定激励目标环节:
该环节基于业绩指标和中长期利润的提取达成分配共识，形成团队激励。超额利润分享容易在团队内部达成共识，与一般的年度分红计划不同，该计划建立了一个中长期的利润奖金蓄水池，每年根据净利润完成情况进行激励，奖金池可增可减，从某种程度上体现了企业与项目团队成员风险共担、利益共享的分配理念。该方式适用于综合性集团公司。综合性集团由于产品线和业务板块划分清晰、各板块分配系数设计相对简单、市场相对稳定、团队专业化水平较高，因此更适合利用超额利润分享计划。另外，对于无利润或利润较低的公司，一般不适用超额利润分享计划。
2.明确激励条件环节:
首先，基础条件就是本年度利润为正，并且年度实际完成净利润大于年初设计的利润目标值；其次，若企业年度净利润增长率小于标杆企业净利润增长率，则当年度利润计提取消，以体现公司的业绩增长速度要对标一流的竞争理念，同时，个人最终激励额度要与个人考核业绩结果严格挂钩，一般要求以3年为一周期进行核算和发放，其中，个人收益=3年累计净利润计提额/企业发放总额度*个人授予额度*个人业绩调节系数。
3.设计激励方案环节
超额利润分享一般也是采取普惠制的分配方式，不同的业务板块及关键岗位人员都可以参与。每年年初公司设定净利润目标值、挑战值（一般为目标值*120%)和封顶值（一般为目标值*200%），年底根据实际完成情况，对超出目标值部分的净利润按不同比例进行计提，放入利润分享奖金池。一般以3年为一周期，核算累计可分享的净利润总额与个人分享额度。在年度净利润目标值的基础上，进一步设定挑战利润（目标利润*120%)、封顶利润（目标利润*200%），在目标利润和挑战利润范围内，一般按照分享系数的10%进行分配，在挑战利润和封顶利润范围内，按照分享系数的15%进行分配，超过封顶利润的净利润不再计提分享。另外，若当年度净利润未能达到目标利润值，则在奖金池中倒扣未完成净利润部分的一定比例，这种方式体现了激励与约束并存原则。
4.实施激励方案环节
超额利润分享计划一般由集团层面操作，设定利润目标值、挑战值、封顶值以及各个分配系数，并对成员单位的各个业务板块进行统一管理。该计划对利润分配和业绩条件进行更为严格的设定，计划期初各业务板块共享超额利润奖金池，计划期末根据各业务板块对集团的利润贡献水平进行二次分配。同时，对受外部市场的诸多因素影响，尤其是有可能出现的非经营原因造成的年度净利润的大幅波动，该方案也通过设置年度利润计提的封顶值或倒扣的保底值，来缓解市场风险。
虚拟股权
1.确定激励目标环节
虽然国有非上市公司不能发行股票，但是可以在公司内部发行自身虚拟股权。员工通过出资增加企业实收资本的方式购买股权，然后公司根据条件对符合股权激励的员工进行奖励，激励员工再拿出一部分资金购买虚拟股权。受激励员工可以凭虚拟股份领取一部分公司盈利分红，增加资深绩效收益。操作时先要通过企业价值评估，对公司价值增加部分进行激励，以此实现企业上市和推动业绩增长的双重作用。与其他方案相比，该方案设计和操作都较为复杂，一般适用于有计划上市的国有企业，无上市规划的企业不建议使用。
2.明确激励条件环节
该激励方式应结合国务院国资委相关政策和企业自身发展实际需要，授予条件门槛设置不要过高，行权兑现门槛可以适当严格。根据国务院国资委发布的监管规定，国有企业实施股权激励，需要在授予和生效两个环节满足绩效要求：
① 授予环节。与自身纵向比较不得低于公司近3年平均业绩水平。与同行比较，不得低于同行业或对标企业平均业绩水平。
② 生效环节。业绩水平在纵向比较授予时的基础上有所提高。与同行业相比，不得低于公司同行业平均业绩水平。
激励计划的有效期一般是5年，虚拟股权是模拟公司真实股票的中长期激励工具，其本身没有分红权和转让权，不得出售与转让。
3.设计激励方案环节
此种方案的激励对象包括对企业发展目标的实现和经营的成败有重要影响的关键员工，具体包括企业高级管理人员、核心技术骨干等。激励来源是企业中长期收益，以职级、岗位重要性和贡献度为基础在团队内部进行分配，相邻层级中下一层级激励水平为上一层级的50%~80%。对公司价值进行估值是该激励方案设计的重点和难点，包括绝对估值法和相对估值法，这需要根据公司的业务特点、行业性质、企业发展阶段综合考虑。一般公式为：个人核算收益=（公司期末价值（权益部分）-期初公司价值）/虚拟总股数*个人授予虚拟股数，公司的期初价值，由第三方资产评估机构进行评估。
4.实施激励方案环节
首先，签订激励协议。在公司与参与激励的团队签订年度绩效协议的同时，确定该激励方案各项业绩考核指标；企业人力资源部与受激励人员签订个人绩效协议。必要时就关键技术及市场内容同时签订保密协议。
其次，需要年底进行年度绩效考核。具体由公司人力、规划、财务等部门操作，每年年底与集团内部同行业平均水平进行年底业绩考核对标。
最后，业绩确认与虚拟股权授予。第二年公司审计部门会对上年集团内部同行业的经营业绩进行审计，审查无误后，确定激励额度。
一般方案运行前，需要设置试运行期，严格获取方案实施的意见建议，并收集和反馈，根据实际情况及时修订相关条款内容；在方案的试运营期间，需要方案参与单位和部门，比如规划、运营考核、薪酬发放、财务等部门保持积极沟通，密切跟踪产业发展，对产业及公司经营中发生的重大变化及对激励方案可能需要做出的变化和调整有及时客观的判断，特定情形下可以申请公司经营班子对方案进行修改和调整。
